18
feb
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“La educación no es una preparación para la vida, es la vida misma”John Dewey.
La educación es la única herramienta que tenemos para progresar en nuestrasvidas. Es la mano que nos da de comer y el principalmotor de cualquier sociedad. Releyendo “Talento” de Tom Peters, encuentro un pasaje que me toca de lleno y que dice:
“Está ocurriendo algo fundamental, que supera a la tremenda ola de latecnología, al gran cambio en el puesto de trabajo. La naturaleza de‘quienes somos’ está sufriendo un cambio tectónico. La transformaciónafecta no sólo al tipo de trabajo que hacemos, sino a nuestra relaciónfundamental con el trabajo. Y los contables de 47 años tiemblan en susmocasines. ‘¿Qué voy hacer cuando IBM decida echarme de mi cubículo?’
La clave, y sólo hay una clave… es la actitud. Si el plato que tegusta es la seguridad del cubículo y la esclavitud garantizada de por vida…bien, vas a tener mucho miedo de todo lo que viene por la carretera. Pero si teemociona la noción de la vida como una serie de ‘trabajos temporales’ en losque aprendes cosas nuevas y vivir de tu ingenio, entonces… bien, despertarásy se te caerá la baba ante la oportunidad de re-imaginarte… y añadir a tucarrera otro proyecto WOW memorable del que fanfarronear”
Esa transformación laboral de la que habla Peters es quizá una realidaddemasiado palpable de la que no podemos escapar. Pero también tenemos otrasrealidades que debemos atender: un gran paro juvenil; una importante parte dela población, con muchos jóvenes en ella, que no han completado estudios medioso superiores; y una economía que durante la década pre-crisis generó incentivosperversos para el abandono escolar y el convencimiento de que el “cubículo” eraseguro y que duraría muchos años. Todo ello hasta que la burbuja se desinfló,pasando a costarnos horrores el mero hecho de “re-imaginarnos”.
Para re-imaginarse necesitamos herramientas personales que hemos deaprender a utilizar. Pero, ¿dónde? ¿Está el sistema educativo cumpliendo estafunción? Uno de los aspectos más en entredicho de nuestra sociedad es el propiosistema educativo. ¿Cuál es su función? ¿Nos forma para la vida o es una meraherramienta de señalización de estatus? ¿Cuáles son los verdaderos principiosde la educación para los tiempos en los que nos ha tocado vivir?
Éstas son algunas de las preguntas que se plantea de forma enérgicaDennis Littky, uno de los fundadores de un movimiento que surgió en EstadosUnidos decidido a transformar el sistema educativo tradicional. Ha logradoapoyos de líderes empresariales (por ejemplo, Bill Gates), políticos (BillClinton) y de la sociedad civil. Su libro “The big picture: education is everyone’s business” (2004)disfrutó de un gran impacto mediático y social, dando lugar a un movimiento y a unatipología alternativa para crear “otras” escuelas. Dennis Liitky es unpersonaje que, al leerlo y escucharlo, remueve conciencias y hace pensar. ¿Quéprincipios considera vitales en la educación? Pues aquellos que permiten a unapersona:
1. Ser un alumno de por vida.
2. Ser apasionado.
3. Estar dispuesto a asumir riesgos.
4. Ser capaz de pensar de forma crítica.
5. Ser capaz de completar las cosas de mododiferente.
6. Ser creativo.
7. Ser capaz de perseverar.
8. Ser íntegro y respetarse a sí mismo.
9. Tener coraje moral.
10. Ser capaz de usar el mundo que tiene en torno suyo.
11. Ser capaz de trabajar tanto de forma independiente como conotras personas.
12. Hablar bien, leer bien, escribir bien.
13. Disfrutar verdaderamente de su vida y de su trabajo.
Su punto de vista sobre la educación es sumamente interesante. Educar noconsiste en memorizar contenidos. Tampoco consiste solo en adquirir una seriede conocimientos, los cuales corren el peligro de quedar obsoletos rápidamente.Aprender no es una etapa de nuestra vida, sino que es nuestra vida. En lasprimeras páginas de su libro se posiciona de forma muy clara:
“Quiero estudiantes que aprendan a usar los recursos que tienen a sualrededor. Quiero que cuando lean o vean algo que les interese, lo persigan.Quiero que cuando tengan una idea, cojan un teléfono y llamen a alguien parahablar sobre ella, o que lean e investiguen, que se sienten y escriban. Cuandoimagino a uno de mis estudiantes de adulto, pienso en una persona que es capazde pensar y de hacer y seguir sus pasiones. Un adulto con la fortaleza paralevantarse y hablar sobre sus pasiones, sus preocupaciones; (…) capaz decomprender y de hacerse comprender… (…) donde la creatividad, la pasión, elcoraje y la perseverancia representen sus cualidades personales”
Cuando me preguntan ‘¿qué es lo más importante que tienen que hacer lasescuelas?’, les hablo de los principios educativos. Pero éstos no se cumpliránsi los chavales no trabajan en ellos y si no son capaces de utilizarlos másallá de la escuela (…) Éste es el corazón de lo que tienen que lograr laescuela y la sociedad (…) Hacer copartícipes a la familia y la comunidad enla educación de nuestros jóvenes.
Cuando un estudiante acaba la escuela ha de tener unas habilidades parala vida que le ayuden en un mundo adulto – por ejemplo, cómo comportarse en unareunión o cómo lograr tener una vida y un trabajo organizado-. Cosas básicasque las escuelas olvidan por las prisas y la necesidad de impartir ciertosconocimientos (…) En cambio, la clave es que el alumno desarrolle lasactitudes suficientes como para seguir mejorando sus habilidades, para seguiraprendiendo y creciendo como persona. Una persona de 70 años sólo ha estado un9% de su vida en el colegio. Por ello, la escuela nos tiene que permitir queseamos estudiantes toda la vida, y darnos herramientas para ello”.
La educación no consiste solo en llenar un cubo de agua. Todo elpotencial del ser humano se encuentra dentro de sí desde el momento en quenace. La educación debe dotar de herramientas para encontrar tu propio pozo deagua, para saber extraerla y, también, para saber cómo utilizar el agua paramejorar tu vida y tu entorno. En un contexto de gran incertidumbre, con lanecesidad de re-invertarte y re-pensar, de cerrar unas puertas y abrir otras,cada día es más importante encontrar formas de afrontar los desafíos que lavida nos pone por delante.
La pregunta es ¿cómo? ¿Están nuestras escuelas adaptadas para ello? ¿Hayque transformar nuestro sistema educativo? Mientras nos concentremos en llenarcabezas vacías de contenidos que pronto quedarán obsoletos (¡y que cualquierapuede conseguir a golpe de click!), estaremos echando paladas dearena en el mar.
El sistema educativo actual nació como la única respuesta posible a lanecesidad de educar en masa a toda la población en un contexto de recursosmucho más escasos que los actuales. Pero el contexto en que nació el modeloactual es muy distinto del posible y necesario en la sociedad del S.XXI. Si noscentramos en unificar criterios, contenidos e incluso metodologías sin pensaren la individualidad de cada alumno, en sus intereses y potenciales, en supeculiar forma de ser y de aprender, estaremos enterrando la excelencia que sinduda existe en cada ser humano. Como dice Satish Kumar “Unartista no es un tipo especial de persona, sino que cada persona es un tipoespecial de artista”.
La diferencia esencial entre una persona capaz de reinventarse y otraque no reside en una educación que persigue la excelencia de cada individuo,que ha dado a esa persona las herramientas necesarias para encontrar ytransformar el conocimiento y que ha sabido mantener en esa persona la pasiónvital innata por aprender. Y esto no implica un país de ingenieros, el tópicohabitual cuando se habla de educación. La educación va más allá del título, yel propio Dennis Littky propone esa individualización tanto para las personascon altas capacidades como para quienes abandonan los estudios y tienenproblemas de exclusión, y también para el estudiante medio.
Pero no seamos ilusos, esta transformación hacia una atenciónindividualizada se tiene que hacer dentro del sistema, con muchos recursoseconómicos, con mucho esfuerzo por dotar de instrumentos y formación alprofesorado y con una decidida implicación de la sociedad. ¡Lástima que enEspaña no tengamos un Bill Gates con una fundación que done cantidades ingentesa organizaciones como las de Littky, las cuales apuestan de forma decidida poruna transformación del sistema educativo!
Javier García y Ana Calso
17
feb
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La Fundación Mujer Familia y Trabajo, ha entregadolos Premios Universitarios Concilia presididos por Dolores Navarro, Delegada del Áreade Gobierno de Familia y Servicios Sociales del Ayuntamiento de Madrid. Estainiciativa que lleva siete ediciones y este año han concurrido 150 jóvenes deuniversidades de toda España con proyectos que promueven la conciliación, laigualdad y la responsabilidad social.
En esta edición ha aumentado la participación dealumnos en un 50%, manteniéndose el perfil de los participantes respecto aediciones anteriores: un 45% son hombres y un 55%, mujeres. La mayoría proceden delicenciaturas de Administración y Dirección de Empresas, y se han incorporadoalumnos de arquitectura e ingenierías, lo que pone de manifiesto que laconciliación es una realidad que preocupa en todos los sectores. Laspropuestas presentadas abarcan un amplio espectro de sectores de actividad,como servicios asistenciales, consultoría, industria, salud y bienestar,publicidad, innovación tecnológica, moda, energías renovables. Más del80% de los participantes propone la creación de una empresa en un marcosocialmente responsable.
Los trabajos presentados destacan por su creatividad,innovación, integración de nuevas tecnologías y por las introducción de medidasde conciliación, integración y flexibilidad laboral como: flexibilidad de horarios,creación de bolsas semanales de horas, formación continuada de lostrabajadores, integración de mujeres mayores de 45 años y la evaluación pordesempeño.
Los 14 proyectos finalistas proponían la creaciónde una empresa en un marco socialmente responsable.
El jurado seleccionó 14 proyectos, de los que hansalido los tres ganadores:
Primer Premio al trabajo Airportnap, realizado por Miguel Gimenez dela Universidad Complutense de Madrid que propone la creación de un servicio decabinas de descanso low cost en el aeropuerto de Barajas. Trabajo que destacapor la integración de mujeres mayores de 45 años con hijos a su cargo.
Segundo Premio al trabajo de la U Francisco deVitoria,Picapiedra S.L realizado por Tristan Oriol que propone la creación de unaempresa de innovación para la transformación de granito y piedra natural y quedestaca por su compromiso con las energías limpias y por sus medidas deflexibilidad.
Tercer Premio a Manuel Pérez y Myriam de Oriol deICADE por Netoffice,proyecto que propone la creación de un software que permite gestionar de formaindividual las necesidades de conciliación de los empleados.
Asimismo se han otorgado dos accésit a CristianRueda y Rodrigo Buegos (Universidad Autónoma de Madrid), por el trabajo C&BSolutions, y a Ana Isabel Ospina, Ignacio Renés, Joaquín Pérez de Ayala, AngélicaSanz y Luis Truan, por Flashminds de la Universidad Pontificia de Comillas.También han distinguido la estrecha colaboración que han mantenido con laFundación la profesora Eva María de Aguilar (Cunef), y al vicedecano MiguelAngoitia, en representación de la Universidad Autónoma de Madrid.
Esta edición ha contado con el apoyo de empresascomo IBM, El Corte Inglés, Grupo Mahou- San Miguel, Nozzle gracias a las cualeslos ganadores obtendrán premios es de 3.000, 2.000 y 1.500 euros, y recibiránasesoría para la puesta en marcha de su proyecto de negocio, programa decoaching personalizado y prácticas remuneradas en las empresas patrocinadoras.Además han colaborado empresas como Acciona, Asociación Andaluza Mujer yTrabajo Coface Ibérica, CVA, Decepal, Fundación Atlético de Madrid, FundaciónKaf , Fundación Universidad y Empresa, Job and Talent, Kraft Foods, MasterCard,Microsoft, MRW, Putzmeister, Otto Walter, Red Concilia, Stacia Formación yWincor Nixdorf.
“Para IBM la integración de la vida familiar ylaboral es un imperativo, si se pretende hacer negocios en un mundo global yretener a los mejores profesionales. La flexibilidad permite a la empresa sermás ágil, eficiente y competitiva, y faculta al profesional para ser másresponsable de su propio trabajo y de la organización de su tiempo. Facilitarel cuidado de la vida personal y familiar del empleado es un tema ético,económico y estratégico de las empresas, porque ayuda a que las personas den lomejor de sí mismas y sean más responsables con el proyecto empresarial”, declaróPablo Pastor, director de Recursos Humanos de IBM.
Los 14 proyectos finalistas se van a incorporar ala Red de Nuevos Talentos Concilia, que ofrece diferentes actividades comoseminarios de formación y encuentros empresariales, cuyo fin es promover lainserción laboral de estos jóvenes y fomentar el emprendimiento.
Estudio “actitudes de losuniversitarios sobre el liderazgo el trabajo y la conciliación”:
El estudio desvela que 7 de cada 10universitarios opinan que el liderazgo no es una cuestión de género sino queson otras características las que influyen en la calidad del liderazgo. Ademásmás del 50% señala como cualidades fundamentales de un buen líder lacomunicación y la formación. Señalan como prioritaria la familia (90,3% de losencuestados) y valoran positivamente a las empresas y a los jefes que adoptanmedidas de conciliación. Sin embargo todavía el 52% valora la agresividad comorequisito para el éxito profesional y más del 63% cree que para que una mujerllegue a un puesto de responsabilidad en la empresa debe renunciar a su vida enpareja y familia. Por último destacan como principales obstáculos paraconciliar la propia cultura española (36,7%) y las motivaciones económicas(32,6%).
16
feb
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Me apetece hablar de “Cambio” y quiero compartircon vosotros un par de reflexiones sobre él. La primera en tono deconsideración desde la barrera, como espectador de lo que ocurre; la segundadesde el ruedo mismo, como asesor en procesos de cambio. Lanzo las dos conánimo de contrastar opiniones y puntos de vista con vosotros.
La primera reflexión parte de una obviedad: vivimos una época de cambio (cambiode época dicen algunos). Una época en la que se están produciendo cambios másprofundos de lo que sospechamos. Cambios que tienen causas y efectos que vanmás allá de los económicos y que tocan valores y maneras de concebir el mundo.Al menos el occidental. El día que hagamos balance sabremos qué ha quedado enpié después de la batalla. Ahora mismo en plena contienda nadie ve con nitidezsuficiente lo que cambia, lo que permanece invariable o lo que ya hadesaparecido pero nadie aún echa en falta. La razón es que mucho de lo hastaayer mismo servía de referencia para apreciar el movimiento está, en estosmomentos, moviéndose.
En estas condiciones creo -y lo pongo a vuestra consideración- que el cambio enlas organizaciones se ha vuelto algo más sencillo de iniciar y menos complicadode gestionar que hace unos años; es mi impresión. En los noventa, sin ir máslejos, vivíamos en las postrimerías, pero todavía de las rentas, de un mundoque pensaba que lo normal era la estabilidad alcanzada y el bienestarconquistado, y lo anormal el cambio, el riesgo y la pérdida. Pensábamosentonces que ya estábamos bien y que el cambio se justificaba en la medida queservía para alcanzar el terreno firme de un nuevo periodo de tranquilidad. Unterreno más elevado que el anterior. El directivo que tenía que impulsar cambioen su organización tenía que vencer estas creencias y precisaba de un carismaexcepcional para cuestionarlas y vencerlas. Si no contaba con carismasuficiente debía al menos tener en la bocamanga de su americana más galones ymás estrellas que un brigadier de campo.
Mi impresión es que ahora la gente se engancha a banderines de cambio con menosascos que antes, se adapta más fácilmente al cambio, tiene menos pereza, seresiste menos. No digo con esto que cualquiera pueda iniciar y dirigir cambio(siempre es complicado), pero sí que la cosa no es tan peliaguda como antes.¡Eso que hemos ganado!
Dicho esto voy con la segunda reflexión. Son cinco “lecciones aprendidas” enprocesos de cambio iniciados por mi mismo en mi organización o asesorando aotros en las suyas. Cualquiera de ellas tiene detrás experiencias concretas quelas avalan. Las incluyo por si sugieren pistas prácticas:
• El “Querer hacerlo” (actitud favorable y la consciencia de deber) es máspotente como iniciador de cambio que el “Poder hacerlo” (ser capaz y contar conrecursos): “Quien quiere acaba pudiendo”.
• La Actitud favorable hacia el cambio es más potente que cambiar por que “sedebe cambiar” o “hay que cambiar”: La firme convicción es el factor definitivo.
• El deber hacer algo puede llegar, con el tiempo, a crear convicción; esto es,una actitud favorable: “La costumbre crea hábito”.
• A igualdad de otras condiciones resulta más importante la competencia (elsaber hacerlo) que el contar con los medios necesarios: “Si no tengo mediospero quiero hacerlo y sé cómo hacerlo, acabaré construyéndomelos yo mismo”
• El deber de hacer algo conduce también a la generación de los medios parahacerlo.
Todo ello evidentemente son opiniones personales que no buscan acuerdos solointercambio y como decía aquel -y en este mundo tan cambiante nada más cierto-:“quizá haya enemigos de mis opiniones, pero yo mismo, si espero un rato, puedoser también enemigo de ellas” (J. L. Borges).
15
feb
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Durante las reuniones de trabajodebe primar una comunicación fluida con los trabajadores, señalan los estudiossobre la conducta que deben seguir los jefes
Nuevos estudios centrados en laconducta de los directivos empresariales destacan la importancia de unacomunicación fluida entre el jefe y sus empleados. Los expertos aseguran que,hoy en día, no existen excusas para evadir las reuniones de trabajo o para nomantener el consenso dentro de un buen equipo. Sin embargo, a menudo muchosdirectivos se resisten o ignoran que incluso la tecnología les permite tenerese acercamiento necesario con los trabajadores, para conocer la opinión delequipo y alcanzar incluso un mayor respeto por parte del personal.
Es bien sabido en las empresas que una reunión detrabajo es para muchos un encuentro que, lejos de lograr el beneplácito detodos, genera discrepancias y es visto como una pérdida de tiempo.
Un grupo descontento con su jefe puede considerar, que a final de cuentas, lasdecisiones tomadas por la directiva deben ser acatadas sin escuchar la opinióndel equipo, y un mal directivo preferirá evadir las opiniones de los empleadosante el temor de reconocer que se equivoca en su gestión.
Sin embargo, según el investigador y autor del libro Liderando con Inteligencia Cultural DavidLivermore, “un líder con inteligencia cultural debe facilitar lareunión, ser auténtico y adaptar su estilo de liderazgo, para cumplir con ladinámica del grupo y dejar claro el mensaje que quiere transmitir”.
El experto destaca la importancia de ser “eficaz” y “respetuoso” en lasreuniones de empresa, para lograr el compromiso del personal, más aún entiempos actuales en los que los recortes y la austeridad son la principal causadel descontento entre los empleados.
La tecnología como herramienta
Cierto es que, aún siendo un verdadero líder, el tiempo es un factor de granimportancia a la hora de organizar reuniones de equipo, por lo que no siemprese cuenta con la disponibilidad para mantener comunicación con el personal. Eneste sentido, la tecnología puede ayudar.
WayneTurmel, autor de varios libros y experto en administrar equipos conwebmeetings y otras herramientas en línea, asegura en su más reciente artículoen el digital Management-Issues que “actualmente, lagente adopta la tecnología (o no) sobre la base de una serie de factores: loque hace (la función), lo fácil que es aprender (la facilidad de uso) y si todoel mundo lo está haciendo de la misma manera (la cultura y los sistemas)”.
Pero, si se utilizan de manera correctas las herramientas tecnológicas, éstasfacilitan que la empresa mantenga aún en la distancia el contacto con el logrode objetivos del personal.
Prioridades en una reunión
Los expertos dan los siguientes consejos a los directivos, para que los sigandurante las reuniones de empresa:
Pregunte a sus trabajadores lo que necesitan para hacer el trabajo esperado: Estosignifica tener una discusión de grupo (y se puede hacer a través deconferencia telefónica, de discusión online o por correo electrónico o medianteuna convencional reunión cara a cara) sobre cómo ven los empleados su trabajo ,la información que necesitan y de qué forma.
Pregunte a sus trabajadores lo que han utilizado en el pasado que les haayudado: No olvide como jefe la posibilidad de que en su equipoexistan personas con experiencias variadas que pueden ayudar a mediar ante loscambios de directrices. A veces, (y esto es duro para el ego de un gerente) ala hora de recomendar algo que hará más fácil su trabajo, su equipo siempre vaa creer en un compañero antes que en el jefe. Hágales sentir parte del cambioaceptando su participación y opiniones.
Dé a conocer a su equipo sus expectativas acerca de ellos y su rendimiento: Lapresión de grupo funciona increíblemente bien, si reconocemos como jefes quealbergamos la esperanza de que nuestro equipo logrará sus objetivos. Además, lagente instintivamente quiere evitar decepcionar a sus compañeros. Si el equipoestá de acuerdo con el “plan”, es mucho más fácil que la gente rinda. Usted noha establecido las reglas sobre el control de versiones, lo hicieron entretodos.
En lugar de imponer un plan de trabajo (incluso uno bueno) en su equipo,trabaje con ellos para elaborar uno adaptado a sus necesidades: Estaactitud siempre será mejor aceptada. Lo más probable es que el resultado finalsea muy similar a lo que tenía como directivo en mente (después de todo, unabuena idea es siempre una buena idea), pero dando participación a todo elequipo el éxito está asegurado y el personal estará satisfecho para seguiradelante con la tarea en cuestión.
14
feb
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Olvídate de todas las“peligrosas” mentiras que te contaron en el MBA. No seas “cándido”, palabrascomo liderazgo, compromiso o resultados empresariales no tienen ningúnsentido para los altos directivos, si estas no sirven para sobrevivir ymantenerse en sus puestos. Sólo la estupidez te puede hacer pensar que lossistemas de RRHH que tú con tanta pasión intentas implantar tienen importanciapara ellos. Para ellos realmente son maquillaje. Son sólo sistemas queutilizarán para legitimar su poder y para promover a aquellos que den más poderpara su clan y promover las ideas que ellos consideran clave del éxito de estaorganización. Me dijo: nunca debesolvidar que los resultados empresariales no son el fin para los altosdirectivos, son el medio para ganar y derrotar a sus enemigos. Me dijo:¡Abre los ojos o morirás pronto! Curiosamente, acertó.
Y me dijeron tendrás un mentor…
Recuerdo, a altas horas de lanoche trabajando en mi oficina con mis colaboradores en la implantación de unode esos procesos de cambio organizativo que parecen imposibles, que sonó elteléfono. Era mi jefe. Me dijo que había hablado con el Presidente y habíanestimado que para mi mejor desempeño me asignarían un “mentor” que me ayudaríaa entender mejor “ciertas complejidades de la organización”. Con el poco tiempoque tenía, con lo poco que veía a mis jefes y sólo se les ocurría ponerme unmentor ¡Yo, que había hecho coaching a Directores Generales! ¡A mí, meponían un mentor, yo les hubiese puesto uno a ellos!
En un excelente restaurante quedecon mi mentor, recuerdo cuando por primera vez vi aquel señor sexagenario, conaquella pinta de antiguo…. Recuerdo sus primeras preguntas sobre cuáles eranmis problemas… Intentaba ser educado. Le comentaba que mis problemas eran losque siempre había tenido en mi vida profesional: teníamos que implantarprocesos de cambio organizativo y habíamos diseñado procesos de gestión quechocaban con un primer obstáculo, la alta dirección de la compañía y sus mandosy que seguramente no se sentirían cómodos con ellos. Pero, esto yo ya lo habíahecho decenas de veces,… Intentando indicarle educadamente que a pesar de suscanas probablemente había pasado por estas situaciones muchas más vecesque él y que por eso me habían contratado.
Al principio me exasperaba, erael hombre sin dudas y sólo parecía conocer una palabra: poder. Sólo había unaenseñanza que estaba dispuesto a mostrarme, las “archiconocidas” mentirasorganizativas que cuentan los directivos y la peligrosa dinámica de clanes queexisten en las organizaciones.
Yo le dije que yo era un expertoen cambio organizativo, que cuando era “un junior” ya me habían enseñado a“oler” los grupos de poder dentro de las organizaciones, le dije que teníaherramientas (rol map) que en inglés les ponían nombres a eso que él meestaba intentado explicar, que me habían enseñado los mejores expertos delmundo en Chicago, le dije que a mí me pagaban para doblegar la voluntad de losdirectivos que había utilizado decenas de veces, pero sonreía…. A modo deamenaza, le recite alguno de los proyectos de cambio organizativo más complejosque se habían realizado en España donde “yo” había participado. Pero sonreía,cómo se sonríe ante las “gracias” de un niño.
Cuando miraba a sus ojos tristes,podía adivinar detrás de ellos a un señor que había sufrido demasiado. Pensabaque no sabía si era bueno escuchar a alguien tan gastado por la vida. Pero medijo algunas de las cosas más interesantes que me han dicho en mi vida de unaforma directa y descarnada.
¿Qué es ser un directivo?
Me dijo no entiendes cuál esla esencia de ser un directivo, ya que aunque tienes talento y conocimientos,sabes teorías y organizas bien la información como jamás he conocido y sin dudahas tenido a los mejores profesores, crees que eres un experto del “cambioorganizativo” porque te has paseado por decenas empresas, pero donde nunca hasvivido de verdad el “miedo de un directivo”. Eres un profundo ingenuo incapazde sobrevivir en un organización compleja, tu cabeza está llena de “pajaritospreñados de esperanza” y no de miedo de desaparecer.
Me dijo no me hablesapasionadamente del día que mejorará esta organización, porque ese día, sillega, tu no estarás. Si te arriesgas demasiado, si aceleras demasiado el ritmodel cambio no te perdonarán. Tendrás éxito en el primero, en el segundo o en eltercer cambio, pero conforme más éxitos tengas más peligroso te convertirás yantes te eliminarán.
Me dijo que nadie como tú paraanalizar las características de un directivo y buscar sistemas de retribuciónque pueden alinear su voluntad, nadie sabrá mejor que tú determinar lascompetencias que son necesarias para que esta cultura cambie. Pero no entiendesque el único interés del directivo es buscar su permanencia. Su expresiónfavorita era ¡despiértate y no me hables de tonterías, háblame de larealidad!
Me dijo tu eres un experto endetectar los grupos de poder, en conocer cuáles son sus intereses, en manejarteen el difícil arte de la comunicación corporativa, en saber situarte en el filode la navaja sin cortarte, para mostrar lo que la organización necesita, peroes un ejercicio inútil pues los “clanes” no quieren profesionales, quierenseguidores que estén junto a ellos en los momentos difíciles y que utilicentodas sus “armas” contra el enemigo. No se puede ser neutral y menos “realizar”acciones que puedan ir contra el clan. La dirección de la empresa no es unjuego para “profesionales”, es un juego para “profesionales disciplinados”.
En una reunión me resumió cuáldebía ser mi principal misión “servir las necesidades de algunos de mi jefesde forma ciega”. Le dije que yo era un profesional que me debía a laempresa y que si no lo hacía está tendría graves problemas en un futuro. Y ledije que me contrataron para gestionar el cambio y porque yo teníacaracterísticas que eran especiales…
Me dijo que no me creyera las palabras demis jefes, ni lo que verbalizaban con sus sueños o sus deseos, sino lo querealmente querían aunque probablemente nunca me lo dirían (quizás ni lo sabíano no lo querían admitir), y lo que no me decían era lo que realmentevalorarían.
Reconozco que finalmente sentícierto afecto por la extraordinaria honestidad de aquel “hombre sin dudas” queme sugiere una y otra vez que no “menospreciara las verdaderas fuerzas de laorganización” como si yo tuviera una ceguera que me impidiera reconocerlasy no las sufriera de forma contundente cada día.
La despedida
Pero lo cierto es que nuestrarelación se enfrió. Después de bastantes comidas su terrible conclusión fue: noera que no lo entendiera, es que no quería jugar, no quería cambiar niadaptarme a las reglas del juego porque me parecían peligrosas para el futurode la organización. Por ello un día de forma elegante me dijo aquello de “creoque no tengo nada más que enseñarte”.
En aquella última reunión me hizoun resumen de lo que habíamos hablado otras veces: lo que te han pedido estáabocado “prácticamente” al fracaso, pero en tu intento de conseguirlo paraparte de la organización te estás convirtiendo en peligroso ya que es muydifícil luchar contra alguien que no tiene demasiado miedo a morir y no se sabepara quién trabaja...
Pero en realidad, creo que lo que sucedió es quesu rol finalmente le resulto molesto, se veía en un espejo que creo que no leresultaba demasiado cómodo. Se sentía incomodo cuando lepedía ayuda para hacer lo que me habían contratado,… ya que si no laorganización que él tanto quería acabaría desadaptada. Le hablé de palabras quepara mí tenían sentido: la necesidad de ejercer un liderazgo transformador, lasnecesidades de futuro de la organización y de su supervivencia en el medioplazo, de la necesidad de potenciar las personas de la organización y eliminartanto sufrimiento organizativo… Y entonces se volvía triste y se veía ciertaangustia en su mirada.
Salí de aquella organización,algo antes de lo que había previsto. Lo cierto, es que sé a que a ninguno delos dos nos sorprendió, ya sabíamos ambos que el juego era arriesgado y queesto podía pasar. A mí me resultó un tanto molesto tener reconocer que sehabían cumplido alguno de los escenarios más pesimistas que conjuntamentehabíamos previsto sobre mi situación personal.
Aunque también puedo decir,ahora, después de muchos años, que se cumplieron también los peores escenariospara aquella organización, porque no fue capaz de cambiar,entonces, cuando aún podía haberlo hecho.
Finalmente, entre el trasiego delos últimos días en la organización ni siquiera me despedí de mi mentor, nocreo que fuera olvido, creo que fue por un falso orgullo. Él tampoco sedespidió de mí. Y lo siento, porque siempre pensé que aprendí muchas leccionesvaliosas sobre lo que él denominaba “las fuerzas organizativas ocultas”. ¿Quépiensas tú de estas fuerzas?
Virginio Gallardo
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