Compra-Ventas Buenos Aires

Puedes ser un Gerente deOperaciones muy influyente en una empresa de manufacturas, líder en el mercadoy referente en su sector, que ahora no tiene las respuestas apropiadas paraexplicar un declive importante en la participación de mercado. Quizá eres unGerente de Talento que por vez primera no logra explicarle convincentemente auno de los directores la causa determinante de un dramático aumento en larotación de personal. O quizá eres un Director de Finanzas, ahora obligado ahacer una poda sustantiva en la estructura organizativa, movido por el afánquizá tardío de insuflar de nueva vida a una empresa ya amenazada por unacrisis que pudiera ser terminal.El entorno de negocios estáexperimentando cambios incesantes, y en ocasiones, disruptivos, que desafíannuestras prácticas, retan nuestra visión sesgada del mercado, cuestionan laspremisas con las que construimos nuestra realidad, y amenazan con enviar a la obsolescenciaparte de nuestros conocimientos y de nuestra experiencia.La economía global está sumida enuna dinámica de crónica crisis, cuyas derivaciones definitivas aún permanecenen el ámbito de la especulación. Factores específicos de la sociedad manifiestansu gran capacidad para cuestionar el orden establecido, y sugerir cambiosdisruptivos, para comenzar a influir en el entorno social, económico,financiero y político, en el que toda organización opera.Si eres un líder o directivo acargo de los procesos de transformación de una organización del presente; eresun Gerente medio o departamental buscando maneras de reinventar tu gestión parapreservar la competitividad en un entorno de crisis; o eres un profesionaljoven, de alto potencial que se plantea una y otra vez, cómo puede maximizar supropuesta de valor, en un entorno de negocios volátil, altamente competitivo eincierto, es ahora un buen momento para considerar 7 premisas que líderes,directivos y gerentes influyentes han de considerar, si pretenden que susorganizaciones dejen atrás los paradigmas ya obsoletos e inoperantes de la EraIndustrial, y se atrevan a ser protagonistas, y a escribir historias de éxitoen la Era del Conocimiento que recién ha comenzado. Veamos:
1. Renunciar a un estilo deliderazgo basado en el control obsesivo y el poder, aceptando ahora, que elliderazgo puede ser participativo, incluyente y se ejerce de manera distribuidaUna organización líder en la Eradel Conocimiento se construye cuestionando y derribando los paradigmas decontrol, y de supervisión obsesiva que caracterizan a las estructurasorganizativas muy estratificadas, que basadas en el poder ejercidoverticalmente, y en ocasiones, asumido como derecho adquirido, niega elpotencial de talentosos profesionales jóvenes, para emerger cómo factores decambio y de interesante agregación de valor.El liderazgo distribuido con altopotencial de transformación, y capacidad para fomentar relaciones deinterdependencia y de complementariedad funcional, comienza aceptando lapremisa de que no hay hoy día, profesional alguno con un conocimientosuperlativo de todo cuanto acontece en una organización, ahora sumida en uncontexto de cambio acelerado, que trasciende en escenarios cada vez máscomplejos y competitivos, donde el análisis de cantidades ingentes deinformación, y el procesamiento inteligente de conocimiento volátil, y dispersoentre múltiples disciplinas, es ahora, factor clave y sustantivo de lasupervivencia, y éxito de las organizaciones del Siglo XXI.
2. Podrá ser traumático,quizá sea un hecho anticultural, o un objetivo acaso muy difícil de lograr,pero es la innovación, y no la Excelencia Operacional per-se, el factor clavede la competitividadEn la Era Industrial, alcanzar yconsolidar la Excelencia Operacional aplicando estrictos controles de calidad;desarrollando un modelo de gestión basado en objetivos; estableciendo unentorno de operaciones modelado por indicadores de productividad, eficacia yeficiencia; y definiendo puestos de trabajo altamente especializados, era todolo que se requería para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo,de una organización inmersa en un entorno de negocios estable, y de fácilplanificación.La organización de la Era delConocimiento cuestiona sus prácticas constantemente; no teme reinventarse paraadaptarse ágilmente, una y otra vez al cambiante entorno de negocios; fomentaambientes multidisciplinares de trabajo colaborativo en los que el conocimientocon valor de negocios se comparte generosamente y sin temor; y promueve unacultura de innovación, donde la creatividad individual, la generación libre deideas, la aceptación del error constructivo, y el trabajo en equipo son explícitamenteauspiciados, continuamente estimulados y ampliamente reconocidos por la AltaDirección de la empresa.
3. La Gestión de Talento hade estar vinculada al desarrollo integral de las personasAunque parezca controversial, laspersonas no son recursos ni transacciones contables, como son, por ejemplo, losactivos de un almacén, que pueden ser administrados, utilizados, rehusados odescartados. En los primeros tiempos de la revolución industrial, erasuficiente disponer de mano de obra, capacitada o no, pero con la disposiciónde trabajar incansablemente, en roles monótonos, muy específicos, einequívocamente definidos.Hoy día, es el talento de laspersonas, y no el capital, las políticas corporativas, o los activos físicos,el cerebro, el alma, y el corazón de organizaciones sensibles, que actuando consensibilidad hacia las personas, y con el respeto que merecen comoprofesionales, pueden ser ámbitos de crecimiento personal, emerger comoentornos de interesante desarrollo profesional, y representar parte sustantivade proyectos de vida signados por la evolución paulatina del individuo en sudimensión social, el acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional, yla autorrealización personal.
4. En tiempos de crisis,antes que reducir el presupuesto en Formación, conviene incentivar los procesosde Formación Interna en entornos personalizados de aprendizajeCuando una organización afrontauna crisis, es común reducir drásticamente el presupuesto en Formación yDesarrollo, como parte de una política de reducción de costos, que aplicada enforma indiscriminada, puede tener un efecto muy adverso en la moral, laproductividad, y el compromiso de los colaboradores hacia su organización.En toda organización centrada enel conocimiento, antes de apelar a la reducción radical del presupuesto enFormación, se promueven actividades formativas internas en ambientescolaborativos de trabajo que se nutren de la inteligencia colectiva de la Web2.0.En estos ambientes deaprendizaje, el rol orientador de experimentados mentores juega un papelesencial, al posibilitar que cualquier colaborador pueda hacerse cargo de suproceso de Desarrollo Profesional, y motivarse con el ejemplo de sus líderespara hacer un esfuerzo extra, y evidenciar su compromiso a la organización,incluso en tiempos de crisis.
5. La adopción exitosa de la websocial demanda una nueva estructura organizativa. Las estructuras jerárquicas yestratificadas por funciones ceden lentamente su predominio a las estructurasconformadas en red, interrelacionadas e interdependientes entre sí, ydiferenciables por sus ámbitos de influenciaLas redes sociales cuyo auge yexpansión parecen indetenibles, ya están permeando paulatinamente desde elámbito personal hacia el corporativo, donde las conversaciones, lasinteracciones y las dinámicas de colaboración que se establecen a lo interno dela organización entre distintos equipos y áreas funcionales, y hacia elexterior, con proveedores, clientes, potenciales empleados, socios de negocios,y accionistas, están impactando, y transformando las formas de hacer negocios,potenciando la inteligencia colectiva, y aumentando, la simetría y sentido deoportunidad de las comunicaciones, y de los procesos de toma de decisionesasociados.En el pasado, fenómenossemejantes de resistencia al cambio inducidos por la tecnología lo hemosobservado cuando surgieron tecnologías de alto potencial de transformación cómolos ordenadores, o el acceso por Internet.La Web Social facilita laconcreción de un modelo dinámico de gestión, que dota a la organización demayor agilidad para operar, versatilidad para aprender del entorno,flexibilidad para adaptarse a la dinámica impredecible de los mercados, ycapacidad para reinventarse, en su perenne, pero a veces elusivo objetivo deser y permanecer competitiva.
6. Olvídate de lasdescripciones de cargo rígidas, y fuertemente vinculadas a la función. Apuestapor un profesional generalista, autónomo, con gran capacidad deautoaprendizaje, de espíritu emprendedor, y fuerte motivación al logroPuede afirmarse que muchos de losroles que los profesionales ocuparan dentro de 10 años aun no son conocidos yescapan de cualquier definición y caracterización bajo las premisas con las queoperamos nuestras organizaciones en el presente.Hoy día, ignoramos cual será elentorno de negocios y de operaciones de una organización en el futuro cercano,ahora que está inmersa en un entorno de cambio frenético, que prometeráindeseables discontinuidades en los mercados, sugerirá constantes procesos deactualización, e introducirá continuas disrupciones en la lealtad de los clientes.La Gestión de Personas en unaorganización 2.0 convendrá centrarla entonces, en la potenciación y mejora delas competencias que permitirán a un profesional talentoso aprender de laexperiencia de líderes influyentes de quienes recibirán oportunidades deempoderamiento; fomentando el desarrollo de un pensamiento estratégicoconstruido por la exposición a la inteligencia colectiva de las redes socialesy la Internet; con capacidad creciente para operar y decidir en entornos decambio y creciente incertidumbre; y sobre todo, con la flexibilidad suficientepara desaprender viejos dogmas y premisas obsoletas, privilegiando así, unaactitud de curiosidad y permanente reto personal, que es afín a la creatividad,y proclive a la innovación.
7. El rol normativo y apegadoa estándares de la función de Tecnología ha de llegar a su finLa función de Tecnología ha deconvertirse en el aliado principal de la apertura de la organización al usoproductivo y con sentido de propósito de las herramientas de la Web Social, y noes, restringiendo el acceso a Internet, controlando el uso de los ordenadores,o prohibiendo el uso de Twitter, Linkedin o Facebook, como se logrará esteimportante propósito.Algunas organizaciones ya estánaplicando políticas abiertas en la gestión de Tecnología (BYOD: Bring Your OwnDevice),  al permitir el uso irrestricto de equipos personales en elámbito organizacional. Ello presupone, la aplicación de un nuevo modelo derelaciones laborales, basado en la confianza, y en el respeto reciproco, antesque en el control y la coerción ejercida a través de relaciones jerarquicasbasadas en la autoridad y poder.Los cambios que han de afrontarlas organizaciones en el futuro próximo serán de una magnitud, impacto yalcance tales, que hoy día resulta difícil siquiera vislumbrar con lainformación disponible. Un escenario de cambios radicales y disruptivos desemejante alcance y magnitud, no ha ocurrido en la historia empresarial desdeel advenimiento de la Revolución Industrial.Los líderes más conscientes delgalimatías que sus organizaciones de una u otra manera enfrentarán, no puedenignorar que habrán de ejercer un rol protagónico si deciden apostar por elcambio y convertir a sus organizaciones en entidades ágiles, flexibles ycompetitivas. Habrá quienes, por lo contrario, permanecerán complacientes oindiferentes en sus zonas de comodidad, poder e influencia, apreciando cómo susorganizaciones languidecerán, mermando su perfil competitivo, cediendo suinfluencia estratégica, perdiendo mercados, y corriendo el riesgo dedesaparecer irremisiblemente.
Octavio Ballesta