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Ginka Toegel es la directora delprograma Strategies for Leadership, de la IMD. Su visión no distingue entreestilos de liderazgo masculino o femenino, pero sí observa que ambos sexostienen facilidades y dificultades en desarrollar determinadas habilidadesnecesarias para el mando, y su programa apunta a ayudar al perfeccionamiento delas habilidades de mujeres ejecutivas senior.  
El tema del “liderazgo femenino” sepopulariza en los medios tanto como en el mundo de los negocios. Con laexplosión de la crisis, varias mujeres han asumido importantes puestos dedirección tanto dentro de organizaciones políticas como económicas. Entre losejemplos más relevantes resaltan la elección de Christine Lagarde comodirectora del FMI, y de Jóhanna Sigurðardóttir, como premier islandesa quienasumió la dirección del país en febrero del 2009, luego de revelarse eldescalabro financiero que sumía al país.
Pero, ¿existe un liderazgo particularmentefemenino? ¿De existir, cuáles son sus características. AméricaEconomía decidióconversar sobre el tema con Ginka Toegel, directora del programa “Strategies for Leadership, empowering women executives”,de la escuela suiza de negocios IMD. Toegel se ha concentrado eninvestigar cómo las mujeres suelen ejercer el liderazgo, y ha observado quécualidades son más difíciles para ellas desarrollar.
El programa que usted dirige en IMD busca potenciarhabilidades de liderazgo en mujeres que trabajan en posiciones de altadirección. En su opinión, ¿cómo definirun liderazgo femenino?
Realmente no distingo entre liderazgo femeninoy masculino, sino que veo la diferencia entre el buen del malliderazgo. Se puede también distinguir y valorar estilos de liderazgo, comoel transaccional o el transformacional, pero no entre femenino y masculino.
Entonces,¿por qué enfocar un programa específicamente a mujeres en altos cargosejecutivos?
Dirijo este programa no porquelas mujeres ejecutivas tengan un estilo de liderazgo completamente diferente,sino porque un conjunto de estudios sugiere que a las mujeres les cuesta másdesarrollar ciertas capacidades o habilidades que a los hombres, como tambiénhay otras habilidades que cuestan más a los hombres.Por ejemplo, los hombres parecenencontrar mayores dificultades en lidiar con las emociones de la gente a sualrededor, mientras que para las mujeres resulta más sencillo. Por otra parte,las mujeres luchan más cuando se trata de comunicar claramente diligencias yestrategias, y en cuanto a dar una imagen de autoconfianza y precisión. Ytambién en cómo construir y hacer mejor uso de una buena network laboral. Esta es la razón por la cualtenemos un programa para mujeres ejecutivas, porque nos enfocamos justamente enesas habilidades.Existe un debate acerca de las mujeres en altasposiciones de poder. De un lado usted y otros dicen que debe aceptarse que lasmujeres dirijan distinto sin parecerse a los hombres. De otro, se argumenta quelas mujeres en los más altos cargos –como Margaret Thatcher o Angela Merkel–tienden a defeminizarse y adoptar actitudes masculinas para liderar. ¿Qué fundamenta su opinión?  
De hecho, si atendemos a esosejemplos, el de la Thatcher y la Merkel, no creo que nadie diría que sonmujeres defeminizadas. En otras palabras, la definición de“defeminización” sería la de mostrar un comportamiento que nocorresponde al de las mujeres. Sería subrayar, en la forma de actuar, loque se llama un tipo de comportamiento “egocéntrico”. O sea, quetienden a mostrarse más dominantes, enérgicas, casi agresivas. Un tipo deconducta que tiende a ser percibido más como de hombres.
Sin embargo, variasinvestigaciones sugieren que si las mujeres se comportan así, no seránpercibidas como buenas líderes, porque ellas necesitan satisfacer con las expectativasque su género presupone. Y su género se corresponde con una percepción que lasdescribe como amigables, accesibles, cálidas, protectoras, que apoyan y cuidana los demás. Por eso cuando las mujeres son valoradas solamente como enérgicaso dominantes y en control de la situación, entonces parecen falsas, pocoauténticas, porque violan el estereotipo de su género. Únicamente cuando lasmujeres son capaces de combinar esas herramientas serán percibidas como líderesefectivas. Angela Merkel, por ejemplo, se ve como alguien en control de lasituación, muy enérgica, pero al mismo tiempo ella no se muestra arisca nihosca, ni muy fría. De hecho, ella se relaciona amigablemente, como personacálida. En Alemania la percepción que se tiene de ella es la de está preocupadapor el país y por las personas a su alrededor. Por lo tanto, no está violandoel estereotipo de su género, en ese sentido, no se muestra defeminizada. 
Por otra parte vemos a Margaret Thatcher,quien sí se mostró muy egocéntrica, en control, enérgica y dominante. Pero sise toma en cuenta lo que reflejan sus memorias, y también lo que expresaronmuchos que escribieron sobre ella es que se preocupaba mucho por cuidar dequienes trabajaban y compartían con ella. 
Entonces, resulta que la percepción de que unamujer se porta como buena líder cuando elige cualidades de ambos lados. Nosolamente cuando se muestra egocéntrica sino cuando se muestra comunal.
ChristineLagarde asumió la dirección del FMI, y se ha hecho popular una corriente depensamiento que sugiere que colocar mujeres estas posiciones tiene sentidoahora, porque un liderazgo femenino puede ayudar a superar la crisis. ¿Quéopina al respecto?
Una vez más insisto en que esas songeneralizaciones. La propensión al riesgo es una variable individual.Algunas mujeres pueden ser muy propensas al riesgo como mismo algunos hombrespueden mostrarse increíblemente cautos.
El problema con esa nociónplanteada es el siguiente: si se asume pasivamente que las mujeres sonrenuentes al riesgo -por muy positivo que sea el hecho de que ahora las mujeresestén ocupando puestos de poder en instituciones financieras o sean nombradas CEOde grandes compañías – se implica que una vez sobrepasada la crisis y con lavuelta a la normalidad, entonces se necesitará a los hombres porque son másarriesgados, para generar crecimiento.Con esta idea, se concluye que las mujeres no sonbuenas para producir crecimiento sustancial porque se negarán a correr riesgos. Y esaidea debe combatirse.
Hay mujeres CEO muy arriesgadas,como Indra Nooyi, al frente de PepsiCo, quien se muestra tan inclinada orenuente al riesgo como cualquier hombre dentro de su compañía. No me convence esa teoría de quelas mujeres en altas posiciones administrativas serán más cautas o menosarriesgadas. Y no estoy convencida sencillamente porque no hay muchos ejemplosde mujeres que hayan alcanzado y se hayan desempeñado en estos puestos, portanto no hay suficientes elementos para probar nada al respecto.Dentro desu programa, ¿qué tipo de habilidades desarrollan las mujeres que participan?
Pues trabajamos sobre la autoconciencia de sus modos de liderar, de las técnicas que usan.También ayudamos a generar másconfianza en sí mismas, que se muestren enérgicas y precisas, sin dejar de ladoque se apunta a que cada una encuentre y sea consciente de su propio yauténtico estilo de liderazgo, sin pretender imitar a nadie. Además, trabajamos sobre la voz,sobre cómo se proyecta, e incluimos también mucho coaching, ofrecer y recibirmentoría en grupo e individualmente. Ofrecemos así que se integren auna red de alumnas que crece con cada graduación. Así estudiantes más jóvenespueden encontrar consejos de colegas más experimentadas, o viceversa, porquepuede suceder también que una ejecutiva muy senior pida asesoría de una másjoven en temas relacionados por ejemplo con el uso de la tecnología móvil y delas redes sociales virtuales. Este es un recurso muy útil del que disponen unavez terminado el programa.¿Ha sidoconcebido tanto para líderes de organizaciones económicas como políticas?
Por supuesto. Hemos tenido comoparticipantes a muchas mujeres con una carrera ya larga dentro del mundo de losnegocios, y también líderes políticas. Por ejemplo, el parlamento de Nigeria haenviado estudiantes con regularidad, así hemos compartido con senadoras deallá. Además, hemos recibido mujeres provenientes del sector sin fines delucro.Eso se traduce en que se trata de un programa quese especializa no solamente en mujeres en posiciones senior dentro del ambientede negocios, sino que se orienta a cualquier mujer líder de variadossectores.
En el programa se incluye una actividad concaballos. En sus propias palabras, “porque responden mucho a jerarquías yrelaciones”. ¿Pero cuán efectivos puedeser estos animales si luego las mujeres deben probar sus habilidades concolegas y subordinados que quizás no reaccionen igual ante las jerarquías?
Es que los caballos dan unarespuesta muy genuina. Para ejemplificar, algunas mujeres a veces sienten quecon dar la orden, los empleados o el equipo deben hacer lo que ella quiere, quecomo jefa sólo necesita indicar a los demás qué tienen que hacer y ellos loharán.Sin embargo, he visto muchoscasos de ejecutivas senior que al acercarse al caballo, y dar la orden de quemarche con ella, el animal no la sigue. Y no lo hace porque primero no confíaen ella, no confía en que lo va a guiar en la dirección correcta. A menos quela mujer establezca una relación con el caballo nada va a cambiar en estadinámica, y lo que solemos observar en esas situaciones son precisamente lasreacciones de esa mujer ante esas circunstancias. Así, empleamos al caballo y larelación con este para iniciar una discusión sobre el estilo deliderazgo de ella, y le comentamos sobre lo que le funciona, y lo que no.De ese modo usamos los caballos.Cuando decimos que los caballosson muy sensibles a las jerarquías lo que queremos expresar es que estossienten cuándo tienen la autoridad. Si alguien no tiene la suficiente confianzaen sí mismo, es menos enérgica, el caballo no va a permitir que lo guíe. Cuandoreconoce a un líder superior, entonces obedece. El animal necesita sentir quela persona asume la autoridad y el liderazgo.Es interesante cómo algunas veceshay estudiantes que se muestran escépticas ante esta actividad en particular.Precisamente lanzan la misma pregunta de cómo trabajar con el caballo las va aayudar con sus roles de dirección diarios. Bien, al final del día, el 100% deellas se han convencido de la utilidad de la práctica, por la conversación queha tenido lugar a raíz de su intercambio con los caballos sobre qué funciona ono en su estilo de liderazgo.

Jennifer P. Roig