Compra-Ventas Buenos Aires

La salida a Bolsa deldistribuidor minorista brasileño Magazine Luiza obliga a sus directivos arevisar las prioridades estratégicas de la empresa. La más importante: decidirel papel del comercio electrónico.

LA HISTORIA

En mayo de 2011, MagazineLuiza recaudó 926 millones de reales (400 millones de euros) con su Oferta Públicade Venta (OPV) en la Bolsa de São Paulo. Nada mal para una empresa que, fundadaen 1957 como un pequeño negocio familiar, se ha convertido en uno de los tresmayores distribuidores de productos electrónicos y del hogar de Brasil.

La familia Donato inició su singladura abriendo una tienda de regalos a 400kilómetros al norte de São Paulo, que llamó Luiza en honor a la matriarca. En1991, tras ser elegida consejera delegada, su sobrina (también llamada Luiza)emprendió una nueva etapa al crear una división destinada a profesionalizar elnegocio familiar y organizar su estructura accionarial. Pero la filosofía de ladirección continuó siendo la de siempre: pensar en grande y expandirse.

El turbulento entorno económico de Brasil durante los ochenta y noventa dio altraste con muchos jugadores del sector. Magazine Luiza no solo sobrevivió, sinoque prosperó hasta el punto de que sus ventas aumentaron en un 600%.

Las claves de este extraordinario crecimiento hay que buscarlas en unaestrategia bien diseñada, basada en el cuidado del cliente y de los empleados,la eficiencia en costes y un servicio excelente dirigido a los segmentos delmercado desatendidos. En concreto, Magazine Luiza forjó una estrecha relacióncon el segmento de rentas más bajas.

Un toque humano
La empresa supo ver que estos clientes no solo buscaban precios bajos, sinotambién “cariño”. Para atender esta necesidad, organizaba eventos comoconciertos de música y actividades especiales para los niños o comida gratuita.Este “toque humano” aumentó la frecuencia de las visitas y las ventas, y lastiendas se convirtieron en polos importantes de atracción de la comunidad. Cadavez que la empresa abría una tienda, toda la comunidad lo celebraba, puesimplicaba nuevos puestos de trabajo, más oportunidades y una mejora del barrio.

Para cultivar la relación de confianza con los clientes, la cadena apostó porcontratar a empleados locales, de manera que tuvieran lazos con las comunidadesdonde estaban ubicadas las tiendas.

Magazine Luiza también decidió facilitar el crédito a través de una oferta deservicios financieros inéditos hasta entonces para los clientes de ese estatuseconómico. Gracias a su cercanía con la clientela, los empleados podían valorarla solvencia de los solicitantes de crédito. Así, los servicios financierospasaron a ser una parte inherente del modelo de negocio de Magazine Luiza. Enel primer trimestre de 2011 representaron más de un tercio de los beneficios dela empresa.

Por otro lado, Magazine Luiza supo distinguirse por los valores humanistas, laformación y las oportunidades de promoción profesional, lo que le valió ennumerosas ocasiones el reconocimiento de “mejor empresa para trabajar”. Pruebadel interés personal de los empleados por el éxito de la empresa es que, en elmomento de su salida a Bolsa, compraron un 25% de las acciones, un porcentajeexcepcionalmente alto (lo habitual es un 10%).

Nuevos canales de venta
Todos los directivos de Magazine Luiza coincidían en que el comercioelectrónico debía formar parte de la estrategia de la empresa, pero la cuestiónera en qué medida.

Más del 60% de los usuarios de Internet en Brasil realizan compras online,aunque en su inmensa mayoría pertenecen a los segmentos de rentas más altas.Estos usuarios citan como ventajas del comercio electrónico el precio, lafacilidad de la compra, la rapidez y la seguridad, por ese orden. Pero dosfactores limitan el crecimiento de este tipo de distribución en el país: lafalta de acceso a Internet de alta velocidad (sobre todo entre los segmentos derentas más bajas) y la financiación de las compras.

En 2000 Magazine Luiza empezó a vender a través de su web, aprendiendo medianteun proceso de ensayo y error. La empresa no tardó en ofrecer unos ocho milproductos en su web frente a los cinco mil que normalmente tenía en sustiendas. En 2011 su tienda online era el canal de ventas que crecía másrápidamente, más del doble que las tiendas convencionales.

En 2010 Magazine Luiza adquirió la cadena Lojas Maia, con lo que incorporó 150nuevos puntos de venta en el norte del país. Sin embargo, muchos directivospensaban que lo que se debía hacer era convertir el comercio electrónico en eleje de la estrategia de crecimiento de la empresa. Un paso así, ¿nosignificaría apartarse de los fundamentos de su éxito?

¿Podía Magazine Luiza mantener su ventaja competitiva con el comercioelectrónico trasladando a ese modelo las estrechas relaciones con los clientesy el alto nivel del servicio por los que es famosa? ¿Debía dirigirse también ala parte más alta de la pirámide o ceñirse a sus segmentos de poblacióntradicionales? ¿Cómo cambiar de foco sin perderlo completamente y sinperjudicar la marca?


Fuente: IESE Insight